地勘单位施工项目成本管控分析

　　摘要：面对地勘经济发展普遍下滑态势，地勘单位迫切需要适应社会需求的变化，努力实现转型升级、提质增效。文章结合目标成本管理对地勘单位施工项目管理中的问题及产生的原因进行了分析，在此基础上总结并提出了地勘单位加强施工项目成本管控的六步法。

　　关键词：地勘单位;成本;管控

　　0引言

　　当前，美联储加速加息、中美贸易争端持续升级，全球经济复苏态势出现分化。全球金融市场持续震荡，大宗商品市场整体低迷，矿业经济复苏不及预期。地勘行业在10年黄金发展期后停滞不前，进入了下行周期。在地勘行业产能过剩，同质化竞争严重的今天，要想获得较高的市场利润相当困难。为了获得项目，养活队伍，地勘单位加强项目成本管控迫在眉睫。

　　1地勘单位项目成本管控存在的问题

　　1.1地勘项目点多面广给成本管控带来一定的困难。

　　地勘单位的施工项目遍布全国各地，项目大部分地处荒郊野外、山区、高原，一般都属于野外作业，交通不便、无基础设施等。为尽快开展工作，项目前期投入都比较大。此外，很多项目地处偏远，不确定因素较多，限于现有技术和人力的条件，难以对现场发生的费用进行实时监督，也导致成本费用普遍较高。

　　1.2成本管控意识不够强

　　目前，地勘项目还未完全市场化，且地勘单位由于长期处于计划经济体制下，经费由国家下拨，不存在生死存亡的问题。对市场竞争认识不够，对成本管控的重要性和必要性认识不足，缺少节流的观念，未形成全员成本意识。

　　1.3成本管控制度不健全

　　地勘单位的项目成本管理和控制的制度还不够健全，执行过程不够严格，导致项目实施过程中突破预算的情况时有发生。在项目实施过程中，一线管理人员及施工人员对项目预算不清楚，费用发生的随意性较大。同时，因为地勘单位属性的原因，会计核算主要是事后核算成本，对项目施工的前、中、后期的管控重视不够，成本分析仍沿用原有行业会计的模式，很难对项目成本管控中存在的问题及时预警，从而对地勘单位成本费用相对较高，项目利润较低，整体盈利能力较弱，市场竞争力不强。

　　1.4缺乏成本管理考核奖惩机制

　　主要地质项目市场化程度不高，从单位层面缺乏成本管控动力，导致成本管理职责不明确，直接影响到成本管控目标的实现。从个人层面，虽然明确了成本管理责任，但对一线管理人员和施工人员没有考核与奖惩措施，超支和节支对个人影响不大;或虽然有制度但没有严格执行，刚性约束力不强。另外，地勘单位长期习惯于行政式管理，比较注重搞生产，而忽视了对成本的精细化管理，职工普遍成本意识不强。

　　2地勘单位施工项目成本管控的具体步骤

　　目标成本法是指企业以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至与供应商的通力合作，共同实现目标利润的成本管理方法[1]。目标成本法适用于物流、建筑、服务等行业。笔者认为目标成本法简便易行，适合地勘单位生产经营的实际情况。下面就结合目标成本法对地勘单位项目成本管控的6个步骤进行探讨。

　　项目中标后，单位应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标，其工作内容如图1所示。

　　2.1成本测算

　　在收到项目招标文件后，经营部门会同专业技术人员根据现场施工工艺要求，设备劳务分包价，市场材料采购价格，初步测算一个施工成本(投标价金额较大的或施工有特殊工艺要求的由成本管控领导小组指派人员参加)，在初步测定的总成本价基础上加上一定比例的利润，作为投标报价。中标后，具体施工单位需要进一步较精准地对投标报价中的各项初步测定的成本价进行再次核实和询价，做好项目工程量预控和单价预控等工作，如对分包价格、材料采购价格、施工现场的环境、地层情况进一步了解、确认、优化、审核，并最终形成新的成本测算价，此新成本价即作为项目施工时的目标成本。该目标成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括材料费、劳务(含设备)分包费、项目措施费、水电费、辅助机械费、项目管理费等[2]。其中的材料采购及劳务分包实行量价分离管控，价由单位专业部门负责集中采购定价，量由项目部全过程控制;间接成本包括应缴各类税费、融资费用、拟分摊管理费用等，由单位统一控制[3]。

　　例如：某项目合同价3100万元，结合该项目预算，管理费用核定价为项目决算价的4%，管理费用核定总价为124万元，这样促使项目部主动测算、管控成本，提高项目管理的自觉性、民主性，防止被动式费用支出、报销，保证费用支出的公开、透明、合理，项目部组建时项目负责人从单位内挑选管理人员，尽可能做到一人多岗，假如该项目实际发生人员工资84.87万元、车辆使用费1.19万元、招待费5.07万元、办公费0.93万元及除项目主要材料以外的其他所有管理费用7.44万元，合计发生管理费用99.5万元，项目提取24.5万元，不但单位控制了项目管理费用的支出，项目部也从加强费用管理中得到收益。

　　2.2锁定利润

　　项目目标成本测算数据确定后，将合同总价与项目总成本的差额即目标利润进行锁定，只要确保施工过程中各成本指标不超出目标值，项目利润目标则始终被锁定。单位将目标成本(直接成本部分)写入与项目部签订的目标管理责任书中，将项目责任成本通过书面形式予以固化，将项目利润锁定落到实处。目标管理责任书主要包括：工程概况，需要完成的工作内容，完成全部工作的工期目标，工程达到的质量目标，安全管理、文明施工目标，各种材料的耗用数量目标，各分包单位分包总量目标，履约保证及风险抵押情况，项目部其他直接成本目标等。

　　2.3内部招标

　　地勘单位内部组建若干相对固定的项目部，明确项目部职责和工作团队，通过内部招标或定向磋商选择承担项目施工任务的项目部。主要步骤如下：由招投标部门根据项目的技术和经济指标，及现场施工的各种要求，测算各经济指标目标值，将目标值作为指标控制数，制定并发布内部招标文件。各项目部经考察、测算投标文件中技术指标和现场施工要求的保证措施及各项经济指标值的最终值后，提交投标方案。单位组织相关人员进行评定，采用综合评定法确定中标项目部或项目负责人。中标项目部以中标价与单位签订目标管理责任书。

　　2.4风险抵押

　　为了提高项目部责任心，保证项目责任落实到位，在签订的目标责任书中应设定风险抵押条款，主要包括安全风险抵押及履约抵押。安全风险抵押金视项目规模大小、工期长短、复杂程度等，项目部人员缴纳规定数额的安全风险抵押金，工程施工结束后进行安全施工考核，根据考核结果相应奖罚。履约抵押金标准可根据工程造价等因素确定，项目部向单位缴纳一定数额的押金。同时，项目较小的，项目负责人可按合同造价的0.1%～1%且不少于10000元缴纳履约保证金;项目较大的，项目负责人可按合同造价的0.1%～0.5%且不少于15000元缴纳履约保证金;项目重大的，项目负责人可按合同造价的万分之五缴纳履约保证金。待项目竣工验收合格，经绩效考核，按责任书履约的予以全额返还，不能按约完成的按比例扣罚。

　　2.5过程监控

　　在项目实施前，项目部应制定详实计划。根据施工组织设计(方案)、目标责任书的指标要求，制定详尽的进度、材料需求、资金、设备投入、人力资源等计划，以便过程中的检查对比。项目实施过程中应全过程加强对影响施工成本的各种因素管理，强化施工过程成本控制，并采取各种有效措施，提升二次经营质量，确保项目利润目标实现。如：在满足设计要求的前提下，优化施工方案和施工工艺;严格把控各类材料数量和质量的验收，确保不出现质差量少;加强工作协调管理，提高效率和效益。施工过程中项目部应对实际发生的各种消耗和支出严格控制在目标成本计划范围内，随时监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，通过比较、分析、纠偏、检查方法计算实际成本与目标成本之间的差异并进行分析，进而采取有效措施，避免非正常损耗现象的发生。项目部应按照“三同步”原则，及时做好形象进度、产值统计、实际成本归集的统计、分析、上报，做到项目完成产值、施工成本、工期、质量、安全等各有关指标实时统计上报。对比各项指标的实际完成值与目标值偏差情况，按实时和序时情况进行对比，出现超出目标序时值时及时采取改进措施。

　　对施工成本进行全过程控制，劳务分包费用和材料费用实行“量价分离”，分包价格由单位集中采购领导小组统一招采控制，具体实施量由项目部控制。如大宗材料、物资的采购应坚持公开、公平、透明的原则，由集采部门和工程部门共同运作，在充分市场调研、比质询价的基础上，根据采购项目的具体内容和有关需求计划，以专项比价招标、集中定点或委托等形式，共同确定大宗材料、物资的供应商、供货数量、单价及供货、结算方式等，经单位负责人批准后，签订购置合同，报财务部门备案，由各项目部组织实施，以最大限度地降低采购成本。

　　项目部管理费用、辅助机械费用的控制、水电费、项目措施费等通过对施工工艺和现场协调组织进行优化，提高设备使用效率，减少设备及措施费用投入，降低机械使用成本，并通过对项目工期的有效控制保证各种费用不偏离目标值。例如：地勘单位可根据各个项目的具体情况核定水、电及其他费用的单价，按照决算工程量计算核定价，项目部提取节省部分的30%～50%，根据项目规模、工期、地层及施工难度等具体情况核定项目部与单位的分成比例，如果实际费用超过核定价，超出部分单位从项目部其他核定费用所得中全额扣除。

　　2.6绩效考核

　　地勘单位应协调经营、财务、监察、质量安全、人力资源等部分协同对各项目月度完成情况进行考核，并将考核情况及时通报项目部。项目竣工后，根据项目部目标成本完成情况，按照责任书约定进行奖惩，如对核定给项目部的管理费用的节约及材料的合理节约，可与项目部按比例分成，如超出目标值的，从项目人员工资收入中扣罚，同时另按比例扣罚项目经理履约保证金。对超出项目目标利润以外的收益，单位可以酌情对项目部进行额外奖励。在对项目部目标成本控制的同时，应将项目实施过程中的质量、安全文明施工、工期等方面综合管理情况，一并进行考核奖惩。

　　例如：项目部核定管理费用中提取节省部分为项目部人员工资，工资按岗位系数分配，各岗位系数可以定为：项目负责人2～3、项目副经理及技术负责1.5～2、技术员1.2、其他人员1，具体方案分配可由项目部制定，并经单位审批后支发。

　　3结语

　　成本控制是地勘单位适应市场环境、提高效益的必由之路。成本控制的目的就是为了降低成本，获取更大的利润。所以，成本控制目标时首先要考虑单位所需要的最低目标利润，同时又要考虑市场能接受的项目价格，要把目标成本层层分解，达到全员全过程控制，进而提升经营效益和市场竞争力。

　　对于地勘单位而言，成本控制意义重大，能够有效地解决地勘单位内部长期形成的管理松弛、管理漏洞等问题，实现责、权、利的有效结合。相关论文可参考：建设项目投资成本控制分析

　　参考文献

　　[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2018.

　　[2]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学[M].北京：中国人民出版社，2011.

　　[3]王满，王艺璇.管理会计工具在企业成本管控中的应用和启示[J].财务与会计，2018(3)：22-25.

《地勘单位施工项目成本管控分析》

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