低油价下石油开发企业的管理实践探索
摘 要：受国际油价影响，石油开发企业效益出现大幅波动。胜利油田作为国内重要的石油开发基地，同样面临低油价的开发效益问题。笔者以胜利油田为例，结合“现代管理之父”彼得·德鲁克的管理实践理论，深入探讨石油开发企业深挖潜力，立足主业，全力推进资源有序接替，抓实精细效益开发，打造科技创新优势，践行绿色企业发展方向；立足内功，建立健全绩效考核体系，提升人力、物资资源创收创效水平；强化政策执行落地，保障持续健康发展的管理实践成果。
关键词：石油开发；管理实践；效益开发；提质增效
自2014年以来，国际原油价格从百元每桶的价格断崖式下跌，最低降至25美元/桶，近年来虽曾有几次反弹，但供大于求的基本面没有改观，油价仍一直处于起伏波荡的状态。2020年受冠状病毒疫情影响，国际经济环境恶化，原油价格再次大幅下滑，一度曾突破20美元/桶，再创近五年新低。受油价影响，胜利油田效益大幅下滑，利润由盈转亏。为促进国有企业改革，我国“十三五”规划纲要将国企改革纳入重点工作进行安排和部署。“两会”政府工作报告明确提出，国有企业改革核心是建立市场化经营机制，提质增效，确保资产保值增值。同时国资委进一步对中石化总部、对油田也强化了工效挂钩，实行效益化、差异化考核。低油价下，石油开发的效益已成为胜利油田全局性、根本性、关键性、全员性的问题。
一、立足主业，提质增效，应对市场大浪淘沙
“现代管理之父”彼得·德鲁克，在管理学巨著《管理的实践》提出“企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。”胜利油田作为中国第二大石油生产基地，肩负着国家能源储备的责任。同时在国际原油价格大幅波动的国际经济环境下，胜利油田作为石油开发企业，经历市场适应能力的考验。在市场法则下，企业不消灭亏损就消灭亏损企业。因此胜利油田面对低油价，把聚焦提质增效，强化效益发展，作为“战寒冬、求生存、谋发展”的战略方向。
一是全力推进资源有序接替。油气生产企业实现可持续发展，关键在于资源掌控能力和优质储量接替。实现勘探新发现、大突破，是破解低油价困局的重要途径。胜利油田牢固树立“资源为根、效益为本、勘探第一”的理念，主动适应形势任务变化，遵守石油的发现和开发规律，注重长远发展，突出勘探转型，突出商业勘探，重视储量数量向重视储量质量转变。以提交规模效益储量为目标，优化目标筛选，强化动态调整，积蓄发展的储备和后劲，将勘探损益考核项目分解落实到相关单位和部门，全面推进高效勘探，做细基础研究、做实评价论证、做优决策部署，提高勘探成功率，以最少的投入获得最多的优质高效储量，为寒冬送来大温暖。
二是全力抓实精细效益开发。低油价下的产量，是市场的产量而非任务的产量，是效益的产量而非不计成本的产量。效益导向是一切工作的风向标，产量要服从效益，效益也决定产量。胜利油田创新建立“三线四区”经济效益决策运行管理模型，以开发规律和经济效益为前提，客观遵循油田开发规律，建立完善依据效益配产、配投入的技术体系，优化产量结构，根据市场油价和投入产出效果科学测算油田、区块、开发单元的盈亏平衡点，科学经济配置储量动用、产量计划和成本投入，实行科学经济开采，把“算效益账、干效益活、产效益油”落到了实处，最小化投入成本，最大化提升效益。
三是全力打造科技创新优势。抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。开发效益产量，油田坚持问题导向、需求导向和产业化方向，加大基础理论和重大关键技术攻关，以油价为导向、经济评估为基础，确保产能建设项目增量增效；抓好油藏精细管理、提高采收率，以提高注水“三率”和注水水质为抓手，调整优化注采结构，提升系统效率，着力控水、控耗、控递减；大力实施单井效益提升、低速低效单元治理工程，果断压减高成本措施、杜绝无效措施，关停、优化、间开无效低效油气井，实现开发管理增效；加强成熟技术和低成本技术集成推广应用，以创新驱动实现更好更快的发展之路。
四是全力践行绿色企业发展方向。胜利油田以“奉献清洁能源、践行绿色发展”为理念，不断优化产业结构和发展布局，促进能源资源节约和循环利用，持续提升清洁生产水平，实现“清洁、高效、低碳、循环”的企业，实践企业社会职能。
二、立足内功，践行管理，提升市场竞争能力
“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。” 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。面对新形势、新任务、新挑战，胜利油田为进一步深化国企改革，谨遵市场经济和企业发展规律，转变发展方式、经营方式、管理方式、生产运行方式，打破“人均奖励”的概念，突出价值引领和效益导向，创新建立了“经营绩效+风险管控责任”考核体系，并配套完善“1+2+2”绩效考核体系，引导和激励基层单位多创价值、多创效益，全力推进油田提质增效持续发展。
（一）突出价值引领，建立健全绩效考核体系
科学规范、系统完备、行之有效的管理制度体系是企业规范运作和健康发展的基础。油田创新建立了“经营绩效+风险管控责任”考核体系，并配套完善“1+2+2”绩效考核体系，以价值量化推动效益化考核，有效发挥好绩效考核引领作用。《经营业绩考核细则》指导基层单位强化市场经营主体地位，以效益为中心，强化预算运行、加强动态管控，合理安排阶段生产经营任务，积极优化措施，开拓内外部市场，千方百计创收增效。《风险管控责任考核细则》指导基层单位加强安全、质量、环保等生产过程风险管控、领导干部廉政风险管控、党建管理等责任考核。
（二）突出效益导向，提升人力资源管理效率
如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理者突然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。油田低油价，战寒冬的特殊时期，不是简单的以压减用工的形式来降本增效，而是建立《人力资源优化配置指导意见》，以“走出去、闯市场、提效率”为主线指导基层单位加强岗位优化配置，提高工作效率；加强职工技能培训，拓展外部市场，带领员工发挥技术专长，多创收入，多得收益。
三、有力执行，政策落地，保障持续健康发展
“所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间内拼命冲刺，不见得有效果。”“应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。”胜利油田为有效发挥政策的价值引领作用，“经营绩效+风险管控责任”考核体系和“1+2+2”绩效考核体系，坚持三年政策不变，以稳定的政策方向，坚定管理者的信心、决心，有效保证了政策执行力。同时通过划小核算单位，深入拓展“三线四区效益决策平台”功能应用，理顺ERP财务、经营预算、管理会计“三本账”的逻辑关系，健全管理区、专业化队伍、科研单位及机关后辅四类主体预算指标体系，完善“3+4”管理会计体系建设，将经营目标由产量（收入）、成本分项指标为主体的传统模式，转变为以利润为主体的效益模式，深化开发、创收、管理单位的效益理念。
通过投入产出配比，积极发挥预算导向作用，持续激发全员当家作为的管理意识。做到价值创造和效益创造延伸到各个基层和岗位，引导一切工作都向价值创造聚焦，让每个单位都成为利润中心，每个班组都成为创效单元，每名员工都能创造价值。并按创效增效额度对基层单位、管理者、班组、员工分别进行量化考核，挣回来的绩效工资人多就少分、人少就多分。引导每一个管理者、每一位员工的愿景向油田管理目标统一，并自觉将他们的思想和劳力都贯注于实现目标，从而实现个体与集体的目标统一，最终达到共同进步、共同提升。
胜利油田在财务管理实践中的将企业与社会、企业与管理者、企业与员工的利益统一起来，从制度约束、责任落实、过程监管、奖惩兑现等方面入手，引导一切工作向价值创造聚焦，让每个单位都成为利润中心，每个班组都成为创效单元，每名员工都能创造价值，凝聚共同的愿景，建立一致的方向，真正做到“人员动起来、产量冲上去、成本降下去、效益提上来”，以全面提升了生产工作质量和经营效益，确保经营目标的实现。
作者马建波 何 丽
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《低油价下石油开发企业的管理实践探索》
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