项目工程师职称论文如何提高施工成本管理

　　摘 要：本文对如何提高建筑工程施工项目管理问题进行阐述。施工项目作为建筑企业的主要利润中心其成本管理能力直接影响到企业的盈利能力。加强项目成本管理是施工企业能否获得较好经济效益的关键。主要就如何在施工项目管理上控制成本问题进行了论述。

　　关键词：施工管理,成本控制,质量提高

　　1、前言

　　随着建筑市场的不断发展和壮大，施工项目成本管理显得更为重要，目前建筑工程总承包项目逐渐增多, 项目的建设规模和时间跨度也大幅增加, 也对项目成本管理水平提出了不同以往的更高要求。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。

　　2、影响施工项目成本的几个相关问题

　　2. 1 质量、安全

　　工程质量是工程项目的根本, 在施工合同中有明确的约定。施工安全是企业和社会人性化关注的要点。两者出现偏差, 不但直接导致成本的不必要增加, 而且都会对企业未来的经营和发展都有严重的不良影响。因此, 成本控制必须在保证质量和安全的前提下进行。

　　2. 2 采购价格

　　一些项目建设规模大、周期长使项目部一些物资的采购容易受市场涨价的影响, 有时这种影响会非常大, 对此合同中又往往没有相应的补偿条款。因此,施工期间还需密切关注市场价格变化, 及时调整采购计划, 甚至进度计划。同时, 还可以积极与建设方进行沟通, 争取办理价差签证。

　　2. 3财务运行

　　目前很多建设项目的工程预付款及工程进度款常常不能及时支付到位, 这使得工程成本的资金承诺、费用发生和现金流出三者之间的时间差加大, 有时还需要进行短期融资, 所以还需要随时掌握项目财务运行中的现金流状况, 降低项目的资金成本, 并及了解项目的利润状况。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，项目成本控制对水利水电施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。

　　3、加强施工项目成本管理与控制的措施

　　3.1 施工企业要高度重视项目成本管理与控制

　　施工企业要把对项目的成本管理工作提高到一个新的高度，在项目中推行成本核准制度，针对每一个工程项目，从预算收入、工程量、材料价格、人工费、分项分部成本和资金等方面入手，开展对项目的成本稽查，从源头上确保项目利润最大化。

　　施工企业目前采用的是“三级管理二级核算”的管理模式，相应形成企业的塔形组织结构：即最基层“塔基”――项目经理部，中间层――工程项目部、即分公司，最高层——总公司。这种结构的特点是职能清晰、责权明确、层次简捷、互依互促。总公司为利润中心，分公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责、权、利、效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。

　　(1)组成总公司——分公司——项目经理部的组织领导体系，每一级组织都明确总经理——经理——项目经理是成本核算的第一责任人，由相关科室、部门、人员组成项目管理领导小组和考核小组，明确第一责任人，以加强对项目成本核算的领导。

　　(2)建立各级项目成本管理责任制。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对分公司项目管理考核小组贯彻执行公司制定的《项目法施工内部管理规定》进行督促、指向、检查和考核，负责对分公司项目考核小组上报的考核报告和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对分公司、项目经理部人员进行业务指向和业务技能培训;二是明确分公司项目管理考核小组负责落实公司制定的《项目法施工内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指向，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负业务人员的培训;三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目行全过程管理，认真落实《项目法施工内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

　　3.2 明确责、权、利，充分调动项目成员积极性

　　加强项目成本的过程监督，明确了项目各级人员的责任和权利。项目经理部可以根据自身的情况制定挖潜措施，通常的做法是：从优化施工方案、改进技术措施、生产要素的优化配置、合理使用、动态管理等环节着手来实现项目成本的事前控制。在管理过程中强调控制和监督，通过强化施工合同管理，有效、及时处理施工中发生的各项索赔，总结成本控制的经验教训，实现项目成本的事前、事中、事后控制。在过程管理中，通过有效利用计算机信息处理技术，建立项目主要资源消耗的成本控制系统。在施工各环节中注重增收节支，作到“既抱西瓜，又捡芝麻”。充分调动项目成员的积极性，从项目经理到生产工人都树立了强烈的成本意识，真正体现了成本管理全员参与，人、财、物各方面的成本控制和管理措施得到进一步细化和量化。

　　3.3 以市场为导向，搞好施工前的成本预测

　　推行项目承包过程中，要科学合理地确定项目承包基数。这是项目成本管理的首要环节。为此，必须搞好施工前的成本预测。工程项目成本预测是成本分析的基础，是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合，各部门应按照有关职责分工，为成本预算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是：物资部门负责测算材料费用;机械部门负责测算机械费用;劳资部门负责测算人工费;财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计，人工费约占工程造价的15%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。建立以项目经理为中心的项目成本控制体系这样做的好处是，通过签定承包合同，落实项目经理成本管理责任。项目经理对项目的成本管理负全责，主持项目成本计划的实施，落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目管理目标的实现，要对全员以及施工的全过程进行指向、检查、监督、分析与考核工作。通过对项目成本的控制和核算，力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性，使项目经理自己能够掌握自己的命运，采取“谁受益，谁负担”的原则，准确归集成本费用，杜绝少记、漏记、乱挤、乱摊派现象。这样做也可以较真实地反映工程项目的成本，通过对项目经理的成本控制责任履行情况的考核，促进施工项目增收节支。

　　3.4 加强控制、分析与考核工作

　　应用成本与进度同步跟踪的方法控制施工项目成本。施工项目成本与进度有着必然的同步关系，不能高估冒算，好大喜功，要如实计算收入，准确归集成本，真实反映利润，杜绝潜亏现象的发生，一切按规章制度办事，避免人为因素给企业带来损失。应用月度成本分析表和成本控制报告对直接成本和间接成本进行分析。成本控制报告主要是通过对已完成的实物进度，已完产值和已完累计成本，参考未完工的实物工作量，尚可上报的产值和尚需发生的成本进行最终的成本控制预测，以检验实际成本目标的可行性，并为项目成本控制提出新的要求。

　　4、结论

　　施工项目成本控制是施工企业施工项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。项目成本控制对施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。

　　参考文献

　　[1]鲁雅平. 我国建筑施工项目成本管理及其控制探析[J].中国高新技术企业，2009 年第7 期

《项目工程师职称论文如何提高施工成本管理》

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