项目管理评职范文浅谈目标管理的绩效考核

　　摘 要：绩效考核是企业人力资源工作的重点工作，也是一项难点。目标管理和自我控制被称为管理哲学，目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模和性质的企业。通过对基于目标管理的绩效考核的合理性、操作性、优缺点的研究，使我们对基于目标管理的绩效考核在企业当中的应用有进一步的了解。

　　关键词：目标管理,绩效,考核

　　一、基于目标管理的绩效考核的合理性

　　(一)关于目标管理

　　1954年，美国著名管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念。他认为企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业的目标只有通过分解变成每个更小单位的目标后才能够实现。彼得•德鲁克认为企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

　　(二)绩效管理的原理

　　在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个员工的目标，员工为满足自己的不同需要，必然会提供良好的个人绩效，这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理，因此绩效管理就是将公司目标连接到个人目标的纽带。

　　由于目标管理和绩效管理在原理上具有一致性，将目标管理与绩效管理有机结合就是我们所说基于目标管理的绩效考核。

　　二、基于目标管理的绩效考核的操作方法

　　(一)计划阶段

　　首先，每一位管理者都必须清醒地认识到，绩效管理是所有管理人员的工程而不仅仅是人力资源部门的工程。绩效管理更是一把手工程，只有企业的高层领导重视绩效管理并给予强力支持，绩效管理才能够在企业中有效的执行，而不致流于形式，为考核而考核。

　　其次，人力资源管理部门在绩效管理计划阶段的主要工作有两点，一是制定游戏规则，即设计完善的绩效管理制度。绩效管理制度设计要简单合理，合乎企业的发展阶段和所处的环境，能够满足企业战略目标的要求。二是培训绩效管理制度的执行主体。基于目标管理的绩效考核的执行主体为企业的管理层。我们考核的原则是一级考一级。

　　最后，企业的管理层在绩效管理计划阶段的主要任务则是接受人力资源管理部门开展的相关培训。只有执行者接纳开展的项目并对执行的项目有比较清晰的认识和理解，了解操作的要点，才可能尽量避免因认知故障而给项目执行带来的偏差。

　　(二)执行、控制、监督和指向阶段

　　在绩效管理的执行和控制阶段，方振邦认为，采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容就是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。而制定恰当的目标首先要明确什么是目标。

　　1.目标是什么?

　　从完整意义上来说，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。目标在管理上作用表现为为管理工作指明方向，凝聚并激励组织力量，为考核提供标准。

　　2.目标的来源与设定原则

　　在实践中，我们可以将目标的来源分为三种：岗位责任或部门职责定位(职责)、公司的战略目标(上级交办)、客户的要求与期望(客户需求)。同时，制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常我们将它们称为SMART原则。这五条原则分别是：明确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、有行为导向的(action-oriented)、切实可行的(realistic)、受时间和资源限制的(time and resource constrained)。

　　3.好目标的判断方法

　　一个目标是不是好目标，应不应该写进《计划/考核表》除了判断它是否属于三中来源外，还可以通过回答三个问题来判断：

　　① 是否可以考核?(即判断是定性的还是定量的)

　　② 它是否包含考核五大标准(表2-2)中?

　　③ 它是否是关键业绩指标?

　　如果以上三个问题都是肯定的，可判断为好目标，应该写进《计划/考核表》，《计划/考核表》的主要工作任务是考核周期内的重点工作，不被列为主要工作任务的其他职责性工作，作为日常工作处理。日常工作对应的薪酬是岗位工资，而主要工作任务对应的是绩效工资。

　　4.目标的协定

　　基于目标管理的绩效考核是一种十分重视员工参与的量表法，是一种典型的以结果为导向的量化考核。在目标制定阶段，员工就可以全过程地参与到绩效管理中。目标是双方协定的而不是上级单方施加的。

　　每个考核周期开始或上个考核周期末，管理者都要与下属员工进行协定新考核周期的主要工作任务，同时，填写《计划/考核表》，意见一致后双方签字确认。

　　在目标的执行和检查控制阶段，人力资源管理部门的主要工作是检查、监督绩效考核工作的执行情况，指向考核人进行工作。

　　5.目标的调整

　　在计划执行过程中，若出现重大的调整(如权重大于20的工作任务取消或新增，现有任务权重增减超过20，经营环境发生重大变故等)，须重新填写《计划/考核表》。

　　(三)评估与反馈阶段

　　管理学家孔茨认为，“沟通”是贯穿整个管理过程中的一个重要要素。管理者要管理员工，更要做到有效的沟通。绩效面谈在绩效管理中同样起着举足轻重的作用。绩效面谈是基于目标管理的绩效考核成功的另一关键点，并包含在绩效评估与反馈阶段。

　　1.实施绩效面谈，至少应包括以下6个方面内容：(1)阶段工作目标、任务完成情况。(2)完成工作过程中的优良表现。(3)指出需要改进的地方。(4)描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。(5)协助下属制定改进工作的计划。(6)下一阶段绩效工作目标、计划的拟订和确认。

　　2.在进行绩效面谈应遵循以下基本原则：

　　基本原则一：维护自尊，加强自信

　　自信就是对自己感到满意，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干，而且易于与人合作。

　　基本原则二：专心聆听，表示了解对方感受

　　聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感受及明白说话的内容，可令对方知道你能体会他的处境。

　　基本原则三;要求员工帮助解决问题

　　要求员工帮助解决问题、不仅可以有效地运用宝贵的资源，而且还可以使对方更投入并加强自信心。向对方征求意见，可以营造一起合作，共同参与的气氛。

　　三、基于目标管理的绩效考核的优缺点分析

　　(一)目标管理法的优点

　　1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解。在实行目标管理中，价值链分析是我们常用的工具，把目标相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。

　　2.考核的公开性比较好。因为考核是基于为部门和员工协定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。

　　3.促进了公司内的人际交往。因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。

　　(二)目标管理法的缺点

　　1.指向性的行为不够充分。既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指向，有时会出现只要结果，不要过程的现象。而我们说在企业管理当中，过程和结果都是不应偏重的。

　　2.目标的设定可能存在异议。因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象。而有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。

　　3.设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。目标管理是针对短期的目标居多，因此，考核具有很强的可操作性，但相对长期目标而言，难于考核的却是短期目标。

　　四、结束语

　　目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。本文虽然抓住基于目标管理的绩效考核的两个关键点，目标设定与绩效面谈，可以大大提高绩效考核的执行力度，亦感觉此方法并非十分完善。因此，我们在应用各种考核模式和考核方法时，必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。适合企业的才是最好的，因为各种考核模式都不是完美的。

　　参考文献：

　　[1] 《管理的实践》，P·F·德鲁克编著，机械工业出版社，2006

　　[2] 《绩效管理》，方振邦编著，中国人民出版社，2003

　　[3] 《管理学原理》，史天林、兰丕武、卫虎林编著，中国商业出版社，2002年

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