基于大数据公立医院C的全员精细化预算实践

　　摘要：全面预算管理是计划、执行、监测、激励等综合一体化的管理方式，非常重视公立医院的预算管理，如《公立医院全面预算管理制度实施办法》。目前，公立医院全面预算管理虽取得快速进展，但仍存在执行情况参差不齐、体系机制不完善、数字化水平不高等问题。公立医院C基于政策、行业发展、当地环境变化和历年预算大数据等因素，综合分析并探索实施全员精细化预算管理体系：医院负责人及领导班子、各科室及行政全体员工，同时参与预算编制、审批、执行、评价等全流程，从意识方面、执行流程、考核机制和信息化系统等方面构建全员精细化预算管理体系，既保障了年度预算准度不断提高，人员、资金和资源配置利用效率有效提升，又实现医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价等方面的完善。

　　关键词：大数据；公立医院；精细化预算

　　引言

　　全面预算管理是涵盖战略、文化、会计、业务执行等一体化的现代管理模式，也是将计划、执行、监测、激励等综合一体化的方法，涉及所有员工、财务指标、固定资产等全面执行的监管方法。为更好地提升医院的国际影响力和可持续发展能力，重点关注医院全面预算管理进展，先后发布如《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》等文件，要求：公立医院改革不断加速，从药补医机制、科学补偿机制、优化资源布局结构等方面取得了有效进展。

　　一、公立医院全面预算现状分析

　　为此，针对公立医院体系的发展和医院体系收支等方面进行分析，得出目前行业存在三大方面问题：公立医院存在预算重视程度不足、管理体系不健全和信息化程度不高等。

　　第一，全面预算意识缺乏深度认可。全面预算管理与所有环节、所有医院员工相关，但在贯彻执行过程中，很多医院职能科室属于被动提报，更有甚者是应付之类的形式主义；也有不少医院对全面预算管理进行了全员宣讲和组织活动，但没和医院发展目标、激励机制等统一执行，造成全面预算管理多流于形式，未获得意识层面的深度认可。

　　第二，预算管理体系不健全。目前，公立医院全面预算管理处于探索阶段，存在编制基础能力薄弱、全流程执行监管不足和管理内容不全面等问题。①许多医院到科室的预算管理缺失，同时也没有相关预算执行情况和反馈机制的考核，导致公立医院的预算编制不够严谨。②许多医院对预算的执行（如报销、采购等）全过程缺少跟进，从而造成全面预算的预期和实际偏差较大。③公立医院的预算考核机制与职工的奖惩制度进行关联、公立医院的各项预算的论证管理缺少合理依据等，使得职工在编制预算、校准预算、预算执行中缺乏能动性和主动性。

　　二、公立医院C创新实践：基于大数据的全员精细化预算

　　2017年伊始，公立医院C建设全员精细化预算管理体系和预算大数据库，分析及省市的相关政策、持续发展面临的痛点及国内外一流公立医院优秀做法，从全员意识、编制流程、考核机制和信息化系统等方面探索符合公立医院C发展的全员精细化预算体系。

　　（一）健全全面预算管理，深化全员预算意识

　　首先，公立医院C深刻解读《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》《医院财务制度》和《医院会计制度》等相关要求，同时学习借鉴国内外公立医院优秀的预算管理案例，率先建立全员精细化预算管理的文化氛围。首先从思想上夯实全员预算的意识，由财务部组织各归口管理部门形成全员精细化管理培训内容和宣传活动，全员参与学习和核心骨干特训的形式，从意识上统一并逐步深化。其次，优化医院组织结构，依据医院各个科室的目标和职能分工，划分到科室、到员工的不同预算职能，增设预算管理委员会和各科室预算管理员，对各个科室的预算情况进行细化、数据化和体系化管控，将预算管理与实际工作合二为一，同时提高各个科室间的协同效率。

　　（二）优化全员精细化预算编制和执行流程

　　公立医院C在建立全员预算文化的同时，进行从预算编制、预算执行到预算执行效果跟进和优化等全流程创新，其中涉及医院负责人、总会计师、预算委员会、财务部、各科室和其他相关职能部门。首先，预算编制阶段的核心部门包括预算委员会、财务部和各科室，依据公立医院总体发展的战略规划、往年到各科室预算执行情况、国内医疗环境及当地百姓就医的需求分析等各种因素，由预算委员会负责制定预算目标和相关指标，经与医院负责人和总会计审核确定后，再由全员提报精细化预算草案、编制预算草案和财务部汇总、审核、优化预算草案，并形成初版的预算草案。第二阶段是预算确定和执行，通过全员预算平衡会议，全员讨论预算的可行性和各个科室之间的协调，不断调整并形成优化版预算方案，方案经医院负责人、总会计师审核后上报上级主管部门和财政部门，根据意见进行调整和优化，并形成当年度可落地执行的预算。第三阶段是预算分析、优化和跟进闭环，这个阶段主要是依据上级主管部门和财政部门的批复，各个科室将调整确定的预算录入系统中，预算执行情况在系统中进行跟进和优化，重大的预算调整会经过预算委员会进行全员会议进行确定调整，各个科室的执行情况会与所有人的考核指标挂钩，从而保障从预算编制、预算制定、预算执行、预算分析和预算闭环等全流程的一致性和高准确率。

　　三、精细化预算对公立医院C的意义

　　公立医院C历经3年的不断探索、试错和优化，已构建完成初见成效的全员精细化预算管理体系，这给医院战略规划、资源配置、内控风险、预算执行意识及考核机制等五个方面带来了快速提升，实现了医院C收入稳步增长，成本降低、到各科室资源配置利用率提升，这对其他医院和整个医疗体系均有借鉴意义。

　　（一）提升公立医院战略决策的科学性

　　公立医院C负责人和领导团队在制定医院的战略规划项目更为准确、更具科学性，这不仅得益于、省市制定的公立医院预算政策、分级诊疗政策、物价政策等相关政策指导，还得益于全员精细化预算管理执行和结果分析。全员精细化预算管理提升了收支报表和分析的精细化和准确性、年度资源配置使用效率，为医院对于重大工程项目、医疗设备和各科室软件系统等项目提供决策依据，同时在三级乙等医院评定、疫情防控过程中资源的配置等方面起到了关键性作用。

　　（二）优化医院投入资源配置利用率（诊间、医生、床位、医疗设备、新技术、使用率等）

　　公立医院C自从采用了全员精细化预算管理后，医院投入的诊间、坐诊医生、床位、医疗设备、公共服务系统等利用率每年提升约12%，使得收入小幅增长，且支出降低，使得医院从人（医生、护士、服务人员）、财（收入、奖励）和物（医疗设备、床位、软硬件投资）等资源实现了最优配置。以分配诊间为例，内科、外科、妇儿、五官等门诊需求每年都有变化，预算管理委员会依据历年就诊的病人数量、当地环境变化和战略规划等进行优化配置，各个科室床位和软硬件投资收益率大幅提升。

　　（三）强化公立医院的内控风险

　　全员精细化预算管理大幅度降低了公立医院C的内控风险，通过全员精细化预算管理系统打通了系统间的孤岛，使得各科室和职能部门间的信息共享，同时使得收入、支出更加透明化，这样就降低了关键岗位腐蚀的风险，使得医院的流程和机制更为完善，重点项目投入风险就降低到了最小值。具体是从两个方面提升了公立医院C的内控风险，一方面是加强了对医院成本开支的控制，HIS系统的预算模块让“会签联审”从线下变到线上，实现了业务人员、业务分管领导、财务负责人及审批人等四个流程实现联合把关和共同监督，让公立医院C开支得到了最合理的配置；另一方面是完善了内部监督机制，精细化预算不仅完善了意义内控制度的体系化内容，而且确保了内控机制的高效实施。

　　（四）提升全员预算和执行意识

　　公立医院C自执行实施全员精细化预算管理后，结合预算委员会定期的培训，现在医院全员预算意识已从最初的抵触、不认可，变为现在主动参与、严格执行的意识。一方面是以医院负责人为首的领导班子对于全员精准化预算意识的加强，自成立预算委员会后，财务、各科室、行政办公室等部门紧密配合、及时协调，充分参与到了预算编制和制定上，全员认可是预算编制顺利编制完成及执行的根本保障。另一方面是各科室员工整体预算执行意识大幅提升，保障了医院年度利润目标完成、投资资产按期购入、经营管理效率提升和医院可持续发展等方面。

　　（五）完善医院绩效考核机制

　　全员精细化预算系统给医院全体员工带来意识提升的同时，也为医院绩效考核机制进行了完善，实现了公立医院C从战略层面、战术层面和员工执行层面全方位提升。医院C探索实践，不只是带来医院各系统及医院与外部财务主管部门间系统的打通和透明化，也将包括从医生、护士、行政人员和后勤人员等所有医职人员的付出透明化，形成了公立医院C从医疗质量、运营效率、满意度评价和持续发展等完善考核机制。如医疗质量方面，由于精细化预算管理优化了资源配置，特别是医疗设备的投入更加精准。结语公立医院C历经3年多的全员精细化预算管理实践初步取得了一定成果，可为其他公立医院及卫生系统提供借鉴意义，但这仅是冰山一角，要实现整个公立医院行业要持续、高效、稳步发展，必须建立计划、执行、监测、激励等一体化的全员精细化预算管理体系，让公立医院全员参与，更是让政府、财务部门及卫生系统其他部门相互协同、共同提升预算数字化水平。

　　参考文献

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　　盖飞飞傅娴娴

《基于大数据公立医院C的全员精细化预算实践》

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