强力推进人才工作 助力企业稳健发展

　　摘要：人才是经济社会发展的第一资源，也是企业发展的第一资源。本文系统地总结了“十三五”以来中国石油西部钻探工程公司人才工作取得的成效，并对存在的问题进行了分析，以问题为导向，提出了下一步加强人才队伍建设工作的具体举措。

　　关键词：工作成效 问题导向 工作机制 队伍建设

　　中国石油西部钻探工程公司(以下简称西部钻探)历来重视人才工作，始终把人才资源作为公司持续稳健发展最重要的战略资源，特别是“十三五”以来，坚持科学的发展观、人才观，大力实施“人才强企” 战略，不断创新人才工作机制，积极探索适应公司发展要求的人才队伍建设新途径，人才队伍建设呈现出队伍不断壮大、素质明显提高、结构逐步优化的良好态势，为建设市场竞争力强的工程技术服务公司提供了有力的组织保证和人才支持。

　　一、“十三五”以来人才工作及成效

　　1. 人才队伍建设制度及标准逐步完善

　　一是完善了干部管理制度机制。先后修订印发了《西部钻探公司领导人员管理规定》《西部钻探公司领导人员选拔任用工作规范》《西部钻探公司科级干部选拔任用工作规范》《关于组织人事部门对领导人员进行提醒、函询和诫勉的暂行办法》等规章制度，形成了 16 项管理制度，进一步完善了干部选用管理制度体系，为规范选人用人工作奠定了坚实基础。

　　二是完善了技术、技能人才考核管理体系。研究制定了优秀专业技术人才、基层工程技术骨干人才管理办法和高技能人才管理实施细则等制度规定，确保了专业技术人才和操作技能人才队伍建设有据可依。

　　三是优化了技能人才评价标准。转变“重理论、轻实操”的传统理念，降低理论考核的难度，强化对实际动手能力的考核，技能鉴定通过率由以前的 55% 提高到现在的 72%，鉴定效果提升明显，员工操作技能水平进一步提高。

　　2. 人才队伍结构逐步趋于合理

　　持续优化调整，合理调配队伍结构，严格控制经营管理队伍增长，加快培养专业技术人才队伍，现有经营管理人员 3223 人，专业技术人员 2602 人，高级工以上的操作技能人员 5466 人，分别占员工总数的 20.06%、16.20%、34.02%，三支队伍结构比例为1:0.81:1.70，队伍结构较“十二五”末有明显优化。

　　一是加大优秀年轻干部选拔培养。建立了优秀年轻干部培养选拔常态化管理、长远性规划的工作机制，首次完整地建立了处科两级后备干部人才库。“十三五”以来，共提任 40 岁以下正处级干部 3 名、副处级干部 13 名，其中：最年轻的正处级干部 35 岁，副处级干部 32 岁，处级干部提拔时的平均年龄由 “十二五”末的 44.6 岁优化到目前的 42.5 岁，进一步保障了公司干部队伍的接续。

　　二是建立了向一线倾斜的高技能人才选拔机制。突出主体工种，增加钻探主体工种高技能人才的选录比例，减少生产辅助工种选录人数，后勤服务工种不安排选录。突出关键岗位，对从事钻探一线关键岗位工作的人员实施加分的倾斜政策，促进了高技能人才向钻探主体工种和一线关键岗位有序流动。目前，公司技师、高级技师中的钻探主体工种人员比例由 “十二五”末的 76%，提高到目前的 84%。新评选首席技师和企业技能专家全部为钻探主体工种人员。

　　3. 行业领军人才初具规模

　　公司累计拥有中国石油天然气集团有限公司(以下简称中国石油)高级技术专家 8 人，享受政府特殊津贴专家 6 人，新疆维吾尔自治区突出贡献专家 1 人;中国石油青年科技英才培养人选 4 人，新疆维吾尔自治区 “天山英才”培养人选 6 人;公司级技术专家 30 人，学科技术带头人 34 人;“石油名匠”重点培养对象 2 人，技能专家 36 人，首席技师 39 人，各层次技术与技能领军人才队伍建设稳步推进。设立博士后流动工作站，完善了高层次人才引进平台。建立了中国石油技能专家工作室 2 个，新疆维吾尔自治区技能大师工作室 1 个，西部钻探技能专家工作室 4 个，充分发挥工作室“引领、聚力、攻关、创新”的作用，每年取得 30 项技术成果，解决 40 项技术难题，通过导师带徒方式培养和锻炼 20 余名“高精尖”技能人才。中国石油技能专家、 “石油名匠”重点培养对象谭文波就是其中的优秀代表，他带领他的团队累计取得发明专利 4 项，实用新型专利 8 项，小改小革和创新成果 80 余项，为企业创收近亿元;培养了 10 余名中国石油和西部钻探技能尖子。 2018 年 5 月，谭文波被中华全国总工会授予全国最美职工、全国五一劳动奖章等荣誉称号，并成为首位走进央视“大国工匠”演播室的石油人。

　　4. 人才培养成长通道基本打通

　　一是稳步实施专业技术岗位序列改革。研究制定了公司科研单位双序列改革工作方案及相关配套制度，为专业技术人员提供独立、畅通、稳定的职业发展通道。

　　二是高效推进技能晋级计划。制定下发《高技能人才管理实施细则》和《关于开展首席技师评选的通知》，建立了操作员工八级技能晋级体系和差异化津贴体系，高效开展首席技师评选工作，进一步完善了公司操作技能人员职业发展通道。

　　三是稳步实施创新创效能力提升计划。通过搭建能力培养、技能竞技、交流推广三个平台，建立健全了操作技能人才培养开发机制。

　　四是淡化员工身份，打破身份界限。由身份管理向岗位管理转变，以岗定薪，1000 余名关键岗位市场化用工的待遇与合同化用工待遇并轨，有力地稳定了一线骨干队伍。

　　5. 尊重人才重视人才的氛围逐渐浓厚

　　一是充分体现专业技术人员人才资源价值。在科研单位和部分基层单位实行专家和专业技术人员分级管理，根据职称、成果、工作业绩、工作能力等评定等级，与技术津贴、福利等挂钩，并在项目范围内授予一定权限，在公司范围内营造了良好的学习技术、尊重人才的氛围。

　　二是建立了技术和技能专家联系制度、学术进修制度。以中国石油和新疆维吾尔自治区高端人才培训为依托，积极推荐骨干人才参加中国石油和西部钻探两级专家等高端培训，调动高层次人才积极性，发挥其在生产、革新、改造方面的骨干作用。不断探索和制定与企业发展需要相适应的职改政策，完善薪酬奖励与分配办法，引导年轻人才向生产、经营、科研一线和基层流动，充实基层骨干队伍。

　　三是以中国石油“技能西部行”活动为契机，开展以锤炼钻探工匠为主题的系列活动。在公司主页、微信公众号等平台大力弘扬石油工匠精神，通过加大对高技能人才先进事迹宣传报道力度，发挥技能专家的引领示范作用。

　　四是建立了操作技能员工同台竞技的常态化机制。每年按照中国石油、西部钻探、二级单位三个级别制定技能竞赛计划并组织实施，搭建技能操作员工施展才能、展示自我的平台，引导员工钻研技术、岗位成才，实现自身价值。公司近三年先后组织了 6 个工种和 2 个专业、2000 人次参与的技能竞赛，并选拔选手参加中国石油技能竞赛。2016 年，在中国石油固井工和录井工技能竞赛中，公司选手荣获 1 金 2 银 5 铜，公司获得固井工、录井工团体第二名、团队项目银奖，公司对通过竞赛涌现出的技能尖子转换用工形式，发挥了政策激励的导向作用，促进了员工爱学习、苦练功、强素质风气的形成和各类人才的脱颖而出。

　　二、人才工作存在的主要问题及其原因分析

　　1. 企业对优秀人才吸引力不足，人才流失严重

　　受近几年油价低迷等外在客观影响，公司员工薪酬水平横向与其他企事业单位比较，相对较低，员工收入预期下降和福利明显减少，导致人才队伍不稳定和部分流失。再加上公司地处西部边疆少数民族地区，工作环境艰苦，维稳、安保压力大，严峻的形势、恶劣的环境增大了“留人”难度。“十三五”以来，公司人员流失情况严峻，共流失各类人才 500 余人，超过同期人才引进数量，公司人才数量呈现负增长。

　　2. 三支队伍结构比例不合理问题仍然存在

　　在当前发展形势和科技人才需求较大的情况下，经营管理队伍规模较大，专业技术人员占比偏低，一线关键岗位操作员工紧缺的问题仍然是影响企业发展的因素之一，尤其是核心骨干人才占比较低。虽然近两年公司人员分流安置工作取得了较大成效，但队伍结构比例不合理问题依然突出，再加上用工总量控制和人才流失的影响，特别是公司连续三年未引进技能操作人员，接续问题严重。

　　3. 高精尖人才 ( 领军型人才、复合型人才、国际化人才 ) 不足

　　所属大多数单位均不同程度地存在重点领域专家和骨干人才不足，对关键业务支撑不够，而二三线人员冗余的现象。研究单位技术领军人才不足，专业领域国内知名专家缺乏;随着海外市场的延伸、业务领域拓展，复合型人才、国际骨干人才严重不足。主要是外部经济形势和大环境对人才引进和培养造成不利影响。

　　三、下一步工作思路和主要工作

　　针对人才工作存在的引人留人难、队伍结构不合理、队伍接续问题严重等主要矛盾，公司将深入实施 “人才强企”战略，以能力建设为主题，以体制机制创新为动力，以加强高层次和一线人才队伍建设为重点，以优化人才成长环境为突破，全面推进人才队伍建设，着力打造人才“蓄水池”，为建设市场竞争力强的工程技术服务公司提供有力的组织和人才保证。

　　1. 要“巧借东风”，广辟“引才”渠道

　　将人才引进与企业发展战略紧密结合，统筹兼顾，从源头注水，做强、做大、做优人才“蓄水池”工程。根据“缺什么补什么”“用什么人才，储什么人才”原则，广开门路，严把关口，招贤纳才，确保人才“蓄水池”得以不断扩充和更新。

　　一是完善人才引进机制。实行更加开放的人才政策，加大急需紧缺高端人才引进力度。突出重点引才，明确重大项目的主体地位，主要引进用得上的急需紧缺人才，尤其是能够带动一个项目发展的管用人才。重视智力引进，采取特聘、兼职、项目合作、参与攻关等灵活方式，实现人才与资源等生产要素的跨地区、跨行业的优化组合，从而实现“双赢”“多赢”。

　　二是创新人才激励机制。对引进的紧缺人才采取发放安家补贴，提供项目研发资金等措施，在薪酬待遇、住房、户口、子女就学、医疗保健等方面实行优惠，消除后顾之忧。同时，以中国石油深化“三项制度”改革为契机，持续完善以岗位管理、考核评价为基础的岗位、绩效薪酬体系，向关键岗位、领军人才、核心骨干倾斜，确保薪酬起到激励作用，提高企业对人才的吸引力。

　　2. 要“激活思路”，转变“育才”观念

　　围绕人才存量做文章，坚持用好用活现有人才，注重发挥现有人才的能力和潜力，处理好培养使用现有人才与引进外来人才的关系，“一视同仁”，避免政策上和待遇上差距过大，造成现有人才的流失。

　　一是加强培养选拔优秀年轻干部。把发现培养选拔优秀年轻干部作为公司加强领导班子和干部队伍建设的一项基础性工程，严格落实好干部标准，遵循干部成长规律，按照拓宽来源、优化结构、改进方式、提高质量的要求，进一步创新思路、创新模式，以强化实践锻炼为重点，实施精准培养，特别是在提升政治素养和品德修养、完善任职经历、丰富岗位实践经验等方面落实培养措施，为促进领导干部队伍科学合理梯次配备夯实基础。从严树立科级干部选拔标准，加强优秀年轻科级干部选拔培养，为优化班子结构和干部队伍结构创造条件。

　　二是继续打通人才晋升通道。大力抓好优秀毕业生人才培养。按照干部“能上能下”的要求，改变传统基层队站管理人员选拔方式，打破论资排辈，推进岗位公开竞聘，唯才是举，让有能力、有担当、有前途的高校毕业生走上关键领导岗位。深入推进“双序列”改革，先单独试点再全面推广，打通专业技术岗位向管理岗位转换通道，通畅双向交流机制。

　　三是持续提升高技能人才能力综合素质。通过开展分层次的精准培养，开拓公司高技能人才的创新视野，丰富创新理念，提升高技能人才创新创效和技艺传承能力。

　　3. 要“适销对路”，把握“用才”方式

　　树立人人都是可用之才的理念，把适当的人放到适当的岗位上，用其长，避其短，真正实现人尽其才、才尽其用、各尽其所。

　　一是完善责任体系。进一步明确人事部门的职责，打破用人的“壁垒”，形成主责部门牵头负责、相关部门密切配合、基层单位具体管理的直线责任体系，形成上下联动的人才工作格局，充分发挥各类人才助推企业发展的作用。

　　二是积极构建企业内部的人才交流平台。完善内外部调剂方式，充分利用人事共享平台，从现有人才队伍中调剂或内部公开选拔的方式，采取交流、借调、借聘等形式补充所需人才，并以灵活的激励手段引导人才进行合理流动，提高人岗匹配水平，挖掘人才流动红利，推动人力资源的合理配置和优化调剂，积极盘活企业内部人才。

　　三是持续促进高技能人才作用发挥。通过强化一线创新成果的征集、评选、发布和推广工作力度，加快创新成果向生产力的转化，促进一线提质增效。持续优化高技能人才队伍结构，加大向钻探主体工种和一线关键岗位员工倾斜力度，优化高技能人才队伍结构。

　　4. 要“挖掘活水”，丰富“留才”手段

　　积极营造事业聚人的氛围，加快形成人才“工作有劲头、生活有想头、事业有奔头”的良好态势。

　　一是加强人才工作组织管理。强化督促检查和考核评估，努力为人才发挥作用创造公平公正的良好环境。对不重视人才工作、破坏人才发展环境、造成人才严重流失的单位，追究负责人相应责任。

　　二是加大人才宣传工作力度。持续弘扬石油工匠精神，全面报道各级组织在人才引进、培养、使用、管理、服务等方面的经验和做法，深入挖掘各类人才在经营管理、重大项目、创新创效等方面的先进事迹，以公司名义定期表彰为公司发展做出突出贡献的各类优秀人才，增强人才的荣誉感、获得感，浓厚公司尊重人才、关注人才和爱护人才的良好氛围。

　　三是加强和改进人才服务。加强人文关怀，坚持党委联系专家制度，通过建立联系、问政问策、解决困难、提供服务等措施，为人才解决“后顾之忧”，确保人才“引得进、用得上、留得住”。

　　作者王 勇，中国石油西部钻探工程有限公司人事处(组织部)高级主管，政工师;

　　罗昱恒，中国石油西部钻探工程有限公司人事处(组织部)副处长(副部长)，高级政工师。

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